terça-feira, 6 de abril de 2010

MODELO 5 FORÇAS - ANÁLISE DAS INDÚSTRIAS FAST FOOD E CERVEJEIRA NO BRASIL

Introdução
 
O modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Essas cinco forças são utilizadas em uma empresa para gerir a sua capacidade em servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.


As cinco forças


  • Ameaça de novos entrantes
  • Rivalidade entre os concorrentes
  • Ameaça de produtos substitutos
  • Poder de barganha dos clientes
  • Poder de barganha dos fornecedores
 


O Mercado Fast Food

O conceito Fast Food deu início no Brasil na década de 50, através do americano Robert Falkenburg, ex-campeão de tênis no torneio de Wimbledon, onde abriu a Falkenburg Sorvetes Ltda. Nessa época, quando o jovem empreendedor acreditou na possibilidade de fazer sucesso no então Distrito Federal não existia o conceito de fast-food por aqui. Em 1952, abrindo as portas da primeira loja Bob's, na Rua Domingos Ferreira, em Copacabana, lançando no Brasil o cachorro-quente (hot-dog), o hambúrguer, o milk-shake e o sundae.

Desde então, o mercado que ainda nos dias atuais se mantém fragmentado, viu uma quantidade de redes se instalar e buscar espaço regionalmente, mas algumas poucas marcas se estabeleceram nacionalmente: Pizza Hut (americana), Subway (americana), McDonald's (americana), Habib's (brasileira, origem SP), Giraffas (brasileira, origem DF), Bob's (americana e brasileira, origem RJ) e Spoleto (brasileira, origem RJ). Como concorrentes diretos, o Habib’s e o Giraffa’s se juntam ao Bob’s, Subway e McDonald’s para comporem os cinco maiores grupos atuantes no mercado nacional, em número de pontos de venda e faturamento. (Fonte: Wikipédia)

Com base nesse histórico do mercado Fast Food, segue-se a avaliação deste seguimento utilizando o modelo cinco forças proposta por M. Porter.
 
As cinco forças
  •  Ameaças de entrada (+)
Para Porter, novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais, o que torna a competição mais intensa. Isso pode trazer duas conseqüências: a queda dos preços ou inflacionamento dos custos dos participantes da indústria. Isso reduz a rentabilidade do segmento como um todo. Porém a ameaça à entrada de novas empresas em uma indústria depende das barreiras existentes, em conjunto com a reação que o entrante pode esperar da parte dos concorrentes já estabelecidos. Com uma análise dos produtos já existentes no mercado em que se pretende entrar buscando a inovação, quanto à qualidade, preço, de um produto, pode chamar a atenção do consumidor.

  • Rivalidade entre os concorrentes (+ ou -)
Segundo Porter, a rivalidade entre as empresas, em uma determinada indústria, ocorre pelo fato de os competidores sentirem sua rentabilidade pressionada para baixo, ou por perceberem alguma possibilidade de melhorar sua posição no mercado.
A rivalidade assume a forma de disputa por disposição e são utilizadas táticas de concorrência de preços, lançamentos de novos produtos e agressivas campanhas de vendas. O impacto dessa força é refletido em termos de diminuição de lucros decorrentes da redução de preços, da capacidade ociosa e do ataque aos principais clientes.
Atualmente o segmento franquias concorre via diferenciação, uma vez que possuem um controle de sua matéria-prima desde o início da cadeia, o que os leva a ter uma qualidade inquestionável. Vale considerar que suas promoções são normalmente clonadas pelos segmentos independente e redes a preços inferiores.

  •  Ameaça de produtos substitutos (-)
Com relação aos produtos substitutos, Porter afirma que todas as empresas em uma determinada indústria estão sempre competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos, pois esses têm a capacidade de reduzir os retornos potenciais de uma indústria e de colocar um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte será a pressão sobre os lucros da indústria.
Há de se observar que somados à concorrência dos produtos não baseados em hambúrguer, estão os produtos embalados prontos para consumo, encontrados corriqueiramente em supermercados, conveniências e padarias.
As lojas do segmento redes, por exemplo, têm como seus principais substitutos, qualquer tipo de comida rápida, principalmente pizza e comida chinesa, ou lojas com sistema de delivery.

  • Poder de barganha dos clientes (+)
   No modelo sugerido por Porter, os compradores podem forçar os preços de uma indústria para baixo, ao barganharem por melhor qualidade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros, o que causa perda de rentabilidade da indústria.
Podemos constatar na indústria de fast food, uma generalização em todos os segmentos delineados com relação ao tratamento com os clientes, em virtude da pulverização destes, pois nenhum segmento tem uma categoria fixa de clientes, com raras exceções.
Uma destas exceções aplica-se ao Mc Donalds, que tem a fidelidade do público infantil e adolescente.

  • Poder de barganha dos fornecedores (-)  
Porter afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ao ameaçarem elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Estes são poderosos quando podem influenciar negativamente a rentabilidade da indústria, incapaz de repassar os aumentos de custo em seus próprios preços.
Para Porter, a mão-de-obra também deve ser considerada um fornecedor, pois empregados altamente qualificados podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria.
Para o seguimento de franquias o poder de negociação dos fornecedores não são altos, pois estes são fixos e com contratos de exclusividade. Já nos segmentos independente e redes, os fornecedores são fixos, porém não existem contratos de exclusividade de fornecimento, o que torna seu poder de barganha maior.



O Mercado Cervejeiro no Brasil

A história da cerveja no Brasil teve início na época do Brasil colonial. A bebida demorou a chegar à colônia pois os portugueses temiam perder o filão da venda de seus vinhos. A chegada da cerveja ao Brasil ocorreu em 1808, trazida pela família real portuguesa de mudança para o território. Consta que o rei consumia muito a bebida.

Desde então, a cerveja começou a ser apreciada, sendo inicialmente produzida não como uma marca, mas em barris, dando início a indústria da cerveja no Brasil.

Segue-se então a a análise do perfil da concorrência na indústria de cerveja brasileira foi baseada nas cinco forças competitivas citadas por Porter: entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

Fornecedores (+) - Os fornecedores não possuem, na atualidade, força expressiva sobre a indústria cervejeira. A maioria dos equipamentos têm um leque razoável de fabricantes, principalmente na Europa. De outro lado, os fabricantes de cerveja no Brasil são poucos e estão mais concentrados do que as indústrias dos fornecedores, com o que fica diminuído o poder de barganha destes em relação aos preços e condições de qualidade oferecidos. 

A água, um dos principais componentes do custo de fabricação, é obtida a partir de utilidades públicas, lagos ou poços localizados perto das cervejarias. Esta matéria-prima é abundante no Brasil, portanto não representa um problema de fornecimento. A dificuldade reside na obtenção do malte e do lúpulo, também matérias-primas fundamentais da cerveja, e na obtenção de latas de alumínio para embalagens que até há pouco tempo tinham apenas um fabricante no Brasil. O lúpulo é importado sendo sua qualidade essencial para o "sabor" e o "aroma" da cerveja. Já o malte é resultado do beneficiamento da cevada, da qual o Brasil não é um grande produtor, e dois são os fatores que influenciam a obtenção de um malte de qualidade: a tecnologia da maltaria, que deve ser moderna; e o transporte maltaria/fábrica de cerveja, que não deve ser realizado entre grandes distâncias devido a perda da qualidade pela "quebra" de grãos. Quanto a embalagem do tipo lata, recentemente três novos produtores entraram no mercado brasileiro, criando concorrência no setor com a conseqüente diminuição de preços. 

Entrantes Potenciais (+) - De outra parte, as barreiras tradicionais que dificultam a entrada das empresas na indústria cervejeira são: a exigência de economias de escala, o acesso a canais de distribuição e a diferenciação do produto combinada ao marketing. Também a necessidade de elevados capitais para a construção de fábricas e as possíveis retaliações aos candidatos a "entrantes" (conhecidas guerras de preço e de publicidade no mercado de cerveja) são outras fortes barreiras à entrada. Segundo Porter "a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e desenvolvimento".

Rivalidade (+) - Em contrapartida, o know-how e a tecnologia de fabricação de cerveja deixaram de ser barreiras não só pela evolução tecnológica e a automação dos processos de fabricação, como também pela disseminação do conhecimento e da experiência na arte de produzir cerveja através de escolas especializadas na formação de profissionais (cervejeiros práticos). Vale ressaltar, ainda, que a economia de escala pode estar sofrendo enfraquecimento com o aparecimento das micro-cervejarias, as quais atendem diretamente ao mercado consumidor produzindo a sua própria cerveja, sem custos de distribuição.

Substitutos (+) - A influência dos produtos "substitutos" é muito pequena se considerarmos a longa tradição da cerveja que nasceu, provavelmente, na Idade Média e até hoje é saboreada pelos consumidores. O que exerce forte influência neste mercado é a relação de dependência entre o nível de renda da população e o consumo de cerveja. Muitas pessoas deixam de tomá-la - ou a substituem por outra bebida alcoólica - em períodos de condições financeiras desfavoráveis, mas isto não pode ser considerada uma substituição pois o desejo do produto cerveja permanece, e, assim que a economia e o nível de renda melhoram, os consumidores retornam ao seu hábito.


Compradores (+) - O poder de negociação dos clientes compradores (Pontos de Venda - PDV’s) tem se apresentado na forma de barganha por menores preços, "jogando" os concorrentes fornecedores uns contra os outros. Considerando que a venda de cerveja geralmente representa um grande percentual no faturamento de um Ponto de Venda, fica bastante difícil a negociação entre a indústria e o dono do ponto, uma vez que este se sente motivado a empenhar todos os seus recursos e energia para forçar preços de custo menores e condições de pagamento mais favoráveis. Além disto, a "fidelidade" e a "lealdade" dos donos dos pontos de venda - e mesmo dos consumidores finais - têm estado em baixa, pois o quesito qualidade intrínseca do produto, ou seja, sua conformidade com relação às suas especificações, tem se aproximado muito entre os fabricantes. Como decorrência, a diferenciação está gradativamente passando para o posicionamento dos produtos em mercados segmentados, alterando-se características tais como o seu "sabor" e a "manuseabilidade" (opção de vários tipos de embalagens). Estas são características muito subjetivas e sujeitas a influências de esforços publicitários. De outra parte, a intensidade da rivalidade entre os Concorrentes é a força competitiva mais significativa e certamente o palco onde se definirá o sucesso, ou fracasso, dos atuais e futuros participantes do mercado. A indústria da cerveja no Brasil é dominada, hoje, por apenas quatro produtores: Brahma, Antártica, Kaiser e Schincariol. Porém, mesmo não sendo um mercado caracterizado por uma grande quantidade de concorrentes, a disputa é intensa devido ao relativo equilíbrio das suas estratégias de preço e propaganda. Finalmente, a facilidade (baixo custo) que o PDV tem para mudar de fornecedor é outro ponto desfavorável aos fabricantes da indústria cervejeira, que facilmente podem perder pontos importantes da sua rede de distribuição para os concorrentes.

Entre as cinco forças competitivas identificadas por Porter, duas são as que exercem maior pressão sobre a indústria cervejeira: a) o poder de negociação dos compradores; e b) a rivalidade entre os concorrentes atuais.